土光敏夫の格言集【名言ＤＢ】土光敏夫の言葉を厳選して紹介しています。 土光敏夫の名言格言土光敏夫、どこう・としお。日本のエンジニア、実業家、財界人。東芝社長、経団連名誉会長。東京高等工業学校（現：東京工業大学）卒業後、石川島播磨重工業に入社。その後、東芝との合弁会社の社長を経て、石川島播磨重工業社長に就任し、合理化を徹底し経営危機を乗り切る。その後、経営危機に陥っていた東芝の経営再建を依頼され社長に就任。第４代経団連会長。「ミスター合理化」「荒法師」「怒号敏夫」「行革の鬼」また猛烈な働きぶりから「土光タービン」などの異名を持つ 経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。
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じゃあ経団連をやめて暇になるから、僕が行くよ。僕のほかにも会社を辞めて植木屋のアルバイトをやっている人がいるから、２、３人連れて行く。 常に将来へのビジョンを描いておけ。それが人々に希望を植え付ける。 やるべきことが決まったならば執念をもってとことんまで押し詰めよ。問題は能力ではなく執念の欠如である。 物事を成就させる力は何か、その力の中にはむろん能力があろう。だが能力は必要な条件であっても十分な条件ではない。十分な条件とは、その能力に、起動力、粘着力、浸透力、持続力などを与える力である。そのような諸力を私は執念と呼びたい。 考えるより当たれ。体当たりによって生きたアイデアが生まれる。 成功は次の成功への呼び水とせよ。失敗は次の成功への足がかりとせよ。この二つの相反する格言は、アフターケアの大切さを指摘している点で、共通の真理なのである。 会社で働くなら知恵を出せ。知恵のない者は汗を出せ。汗も出ない者は静かに去っていけ。 諸君にはこれから３倍働いてもらう。役員は１０倍働け。俺はそれ以上に働く。【覚書き：東芝社長に就任し、事業再建に取り掛かった時のスピーチでの発言。】 やりがい、働きがいは、やってみてはじめて出てくる。やりもしない、働きもしないで、どうしてそのような喜びが得られるだろうか。生きがいにしてもそうだ。精一杯生きる努力をして、はじめて生きる喜びを知るのだ。 少数精鋭という言葉がある。この言葉には二つの意味がある。一つは「精鋭を少数使う」ということである。そしてもう一つは「少数にすれば皆が精鋭になりうる」ということである。私は後者の意味を重視したい。前者だとすでに出来上がった精鋭を自分の手元に集めるということで、虫がよすぎるというものだ。後者では今自分の手元にいる玉石混交（ぎょくせきこんこう）の人々を、玉にはますます磨きをかけ、石にはトレーニングによって玉に変えていこうということで全員の能力を底上げすることを意図している。 私が最も重視するのは「早期・重課・鍛錬主義（早いうちに、重い課題を与え、鍛え上げる）」である。どんな人でも若いうちから、能力を上回る程度の仕事を与え、厳しく鍛える。そのような困難に立ち向かい、努力を重ね、苦労を積まねば人は育たぬ。実力と人間は形成されぬ。教育はキレイごとではダメなのである。 どんな人にも必ず一つぐらいは長所がある。上に立つものは、その長所を活用するのだ。長所をどんどん伸ばしていくと、短所はだんだん影をひそめてゆくものだ。このことを忘れてはならない。複数の人による共同作業のとき、もっとも重要なチームワークといわれるものも、各人の長所をうまく組み合わせることに他ならない。一人一人の長所が異質であればあるほど、チームワークの相乗効果は大きい。 各部門がお互いに議論しあうのは良いことだ。馴れ合いで議論そのものがなくなることは、恐るべき腐敗だからだ。しかし、その議論はあくまで前向きでなければなるまい。議論は「互いに自らを問う」ところから始まらねばならない。自らの姿勢を正すことが先決である。 組織はダイナミック（動的）でなければならない。たとえばルールを作っても、はじめたときは新鮮味があるが、ちょっとたつとマンネリになってしまう。今日決めたことでも翌日になると必ずいくらかのマンネリが生じているんだと私は言っている。企業は絶えずダイナミックでなければならない。清水でも動かなければ腐ると言われる。組織体には絶えず揺さぶりをかけておく必要がある。 相互信頼を本物にするため、まず自分が他から信頼される人になる。信頼される人になるためには、どのような行動基準が求められるのか。この五カ条はわかりきったことかもしれない。しかしわかりきったことが、なかなか行えないのである。 「仕事の報酬は仕事である」とは、藤原銀次郎さん（※）の言葉である。賃金と仕事の関わり合いについては、いろんな立場からの様々な議論があろう。けれどもそれらを超えていることは、人間の喜びは金だけからは買えないという一事である。賃金は不満を減らすことはできても、満足を増やすことはできない。満足を増やすことのできるのは、仕事そのものだといわねばならぬ。どんな仕事であろうと、それが自発的主体的に行動できるような仕事になってくれば、人々はそこから働きがいを感ずるようになるのだ。 人が人に向かってとる態度には、四つの類型がある。（１）自分にも甘いし、相手にも甘い。（２）自分には甘いが、相手には厳しい。（３）自分には厳しいが、相手には甘い。（４）自分にも厳しいし、相手にも厳しい。ある心理学者によれば、職場における上司の自己評価は３、４に集中し、部下に上司を評価させると１、２に集中する。ここで言いたいのは、人に向かって厳しさに欠けることがあるのは、自分自身に厳しくなかった証拠だ。管理者が部下をよく管理するためには、まず自らを管理することが必要なのである。 上司へのリーダーシップをうまく取れない人が、どうして部下へのリーダーシップをうまくこなすことができようか。上へのリーダーシップといえば、奇矯というかもしれぬ。しかし我が国では、あまりにも上下の差別が強すぎると思う。たしかに、年齢や勤続年数や賃金では上下の差がある。だが一人一人が担う職能は、横に並んでいると考えたい。横に並んで切磋琢磨するのである。このように考えれば、リーダーシップは上へ向かっても発揮されなければならない。 人と機械の原価計算をして、どちらが安くつくかという考え方では、これからは通らなくなる。人間には人間らしい仕事をしてもらうという立場から、取り組むべきだろう。そうでなければ人々は喜んで企業にとどまってくれなくなる。 リスクの大きさと利益の大きさは比例するものだ。リスクが小さければ、誰もがその機会を追及するから、利益も小さい。逆にリスクが大きければ、得られる利益は大きい。利益とは、リスクに対する対価だと言わねばならぬ。 問題とは、けっして日々解決を迫られている目前の問題をさすのではない。真に我々が取り組むべき問題とは、現状にとらわれずに「あくあるべき姿」の中に見出す不足部分をさすのである。問題意識を持つことは、このギャップを意識することを言う。問題はかくあるべき姿を求めて、日々真剣に自己の任務を掘り下げ追求し続ける意欲のある人の目にのみ、その真の姿を現す。問題とは、発見され創造されるものなのだ。 私どもの東芝では、上位者ほど早く出勤するという習慣がすでに定着している。私に言わせれば、当然のことといえる。上位者ほど忙しいはずである。その日の準備段取りは、部下が来る前に済ませておかねばならぬはずである。格別の美談でもなんでもなく、先進国のエグゼクティブやマネジャーがとっくに実行していることなのだ。そんな上司の姿を見て部下たちも変わってきた。古い言葉だが率先垂範こそ、人が人に向かう基本原理だと信ずる。 従業員はビジョンを感得することによって、自分がその集団に所属する意味を見出す。私どものある工場に勤める女性から次のような要旨の手紙をもらったことがある。「私は今まで単純な作業に従いながら、来る日も来る日も無自覚に過ごしてきました。ある日上司から、長期計画の話を聞きました。この工場を世界一のモーター工場にするので、私にも参加してくれと言われました。自分の仕事がこんなに素晴らしいものだと感じたのは初めての経験でした」 我々のようなメーカーにとって、研究開発こそは企業の生命を左右する。それゆえ私は、予算を大幅に削減せざるを得ない時期にあっても、研究所に対してだけは申請通り認めてきた。金が成果と結びつくというよりも、金を減らしたために所員の士気が低下するのを恐れたからである。 私はナポレオンのような人物は、あまり好まない。権力をもってロシアを征服したいとか、アルプスを越えてイタリアを征服したいといった野望を持つのは嫌いです。僕は覇権を好まないんだ。社長といえども、命令するなんてことはできないはずだ。ただ、社長としてはあらゆる計画を必ず実行する責任がある。業績の見通しと、配当を決めたからには、すべて社長の責任となる。決めたことに対しては、責任上私はシビアにならざるを得ない。 石川島播磨重工の社長のとき、こんなことがあった。ある部長がきて「部下に何回もアドバイスしても仕事が思うようにはかどらない」と、ほとほとまいっていた。そこで僕は言ったんです。それじゃ君、息子さんに下駄をそろえろと言って、三べん言ったらそろえるか？と。自分の子供が洟（はな）を垂らしていたら洟をかむまで、１００ぺんでも２００ぺんでも注意するだろう。ところが自分の肉親とは違うからといって、社員に三べんいってもやらんからと、放り投げるのはおかしいじゃないか。その社員が仕事をやるまで忠告しろ。 大きな事業でも小さな仕事でも、一つの失敗がそれだけで命取りになることがある。その失敗にくじけ、しっぽを巻いてしまうからだ。一回限りの失敗は、実はまだ失敗とは限らぬ。肝心なことは、ところんまで失敗の原因を見極め、同じ失敗を二度と繰り返さないことだ。そうすると失敗は成功の母となる。 十年間でどういうふうに変化するのかということについて常に我々は一応の見通しを持たなければならない。それから超産業社会に進みつつあるという一般的な知識をもっと重視する必要があろう。変化することが企業の本質であり、変化に先んじて変化を作り出す企業が必要ではないか。 入社試験の時に、多くの志願者に「あなたの家では何か東芝商品をお持ちですか」と尋ねたところ実に９０％近くの人が何かしら持っていた。そこで考えた。不合格者だとて東芝製品の潜在的愛用者なのだから、おろそかに扱っては罰が当たる。その人たちがたとえ不合格になっても、東芝にいいイメージを持ち、固定ファンになってくれればありがたい。ということで不合格者への通知にも、十分な神経を使い、心のこもった文章をつづった。人を見たら、誰でも客と思うべきだ。 実績が予算を大きく上回ることがあるが、トップはこれを喜んではならぬ。実績が予算を下回った時以上に、警戒すべきであろう。控えめに作成された予算は、もはや予算の名に値しない。予実算は一致するのが原則である。これは、予算を建設的行動の指標と考える立場である。予算を支配する考え方である。幹部の見識の問題である。 学校というものは社会に出るためのウォーミングアップの場所に過ぎない。いま、どの学校がいいかなんとか、みんなが目の色を変えているのは、あれは単なる親のエゴに過ぎない。僕自身は大学に行く気なんて全くなかった。好きな機械を作っていれば、それでよかったんだ。 私は思考の大切さを否定するものではない。しかし行動となって現れないような思考は、ビジネスにとって無用であり、ときには有害でさえあると思う。行動を伴わない思考は、腐敗を生むからである。思考と行動は、むしろ両方が相互作用を積み重ねながら成熟してゆくとみるべきではないか。一つの思考を行動に移し、その行動を吟味しながら次の思考を生み出す。そんなスパイラルの中から行きたいアイデアが生まれてくる。 「人はその長所のみとらば可なり。短所を知るを要せず」この荻生徂徠（おぎゅう・そらい）の言葉は誠に感銘深い。完全な人は存在しない。どんな人にも長所短所が必ずある。そこに人生の妙味があるはずである。ところが、人が人を見る場合、とかく長所は見たがらず、短所を見たがる。飲み屋でのサラリーマンの会話を聞いていると、そのことがよくわかる。職場でも短所をあげつらう減点主義が横行している。こんなマイナス評価は、人の心を腐食するばかりだ。短所を知るを要せず。 われわれの周囲には、同じような能力でスタートしても長いマラソンレースの間に差がついて、ゴールで大きく水が開くという事実が厳然としてある。俗にいう「根性」にあると思う。根性とは、いろいろ定義の仕方があるだろうが、要するに「仕事へのよくの強度と持続力」だといえよう。仕事へのよくは実は誰でも持っている。だが人によって、強い弱いの差があり、長続きするか線香花火に終わるかの差がある。人よりも強い欲、長続きする欲で、途中でへこたれず最後の勝利を勝ち取ろうではないか。 今の大学は、人間尊重とか言って、人間をちっとも尊重していない。ただ知識を吸収させるエリート教育をしているだけだ。一流大学は就職へのパスポートだなんて言っているが、何が一流なのか。ぼくにはさっぱりわからない。教育なんてものは、本当を言えば人間を創るんでしょう。人間とは人間らしいということでしょう。松の木なら松の木に育てたらいい。松の木を杉の木に育てる必要はどこにもない。 価値観というものは、時代とともに変わっていくのが当たり前だ。それでなきゃ、歴史は生まれない。仲間のご老体たちが「このごろは価値観が違って困る」とこぼしているが、そんなことは当然のことなんです。僕らの世代だって個人によって価値観は違うのだし、価値観が一緒になったら、それは独裁国家ですよ。 計画とは将来への意思である。将来への意思は、現在から飛躍し、無理があり、現実不可能に見えるものでなくてはならない。現在の延長上にあり、合理的であり、現実可能な計画はむしろ「予定」と呼ぶべきだろう。将来への意思としての計画は、困難を受け入れ、困難に挑み、困難に打ち勝つモチーフを自らのうちに持たなければならない。 僕は石川島（播磨重工）でもそうだったけど、社員をクビにはしない。役付取締役に全部平取締役になってもらった。ウエットといやあウエットだけど逆なんだ。人はすぐあれはこの点が駄目だと欠点を言うじゃないですか。神様はそんなことしませんね。誰だって長所があるもんだ。長所を見ないで人事をやるなんておかしいですよ。そういうところで外れた人はぼくの直属にします。それが僕のやり方。意見は言います。熱を入れてしゃべるから社長は怒ったなんて誤解されることもあるが、ぼくは怒ったことなんてないんだ。 死んだあとのことは引き受けてやるから、死ぬ気でやれ。 いつの時代を見ても「今の若い者は、実によくやっている」なんて年寄りがいってきた時代はないはずなんだ。昔から「今の若い者はどうしようもない。世の中は悪くなる一方だ」と、年寄りはぼやいてきたんだ。だからといって、ぼやいてばかりもいられない。年寄りはどんどん荷かけ役をやって、若い人たちに荷物を背負わさねばならない。おしなべて考えれば、世の中は悪くなった面も少しはあるかもしれないが、良くなったほうが多いに決まっている。世の中そういうものだ。 どんな人にも長所と短所が必ずある。ところがサラリーマンの会話を聞いていると、短所をあげつらう減点主義が横行している。これでは人の心を腐食するばかりで職場の活力も失われてしまう（土光敏夫、どこうとしお、石川島播磨重工社長・東芝社長を歴任、第４代経団連会長、質素倹約な生活と猛烈な仕事ぶりから多くの評価を受ける） 行動となって現れないような思考は無用であり、時に有害でさえある。思考と行動は相互作用を積み重ねながら成熟していくもので、その中から生きたアイデアが生まれてくる。行動は思考の芽を育て伸ばす触媒なのだ（土光敏夫、どこうとしお、石川島播磨重工社長・東芝社長を歴任、第４代経団連会長、質素倹約な生活と猛烈な仕事ぶりから多くの評価を受ける） 稲盛和夫 | ビル・ゲイツ | シェイクスピア | 織田信長 | 秋山真之 | 徳川家康 | むのたけじ | 渋沢栄一 | 藤田田 | 成功 | 孫正義 | ジェイ・エイブラハム | ジャック・ウェルチ | 本田宗一郎 | 山本五十六 | チームワークの名言 | 勝海舟 | アントニオ猪木 | 安田善次郎 | アンドリュー・カーネギー | ↑ページ先頭に戻る Sponsored 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じゃあ経団連をやめて暇になるから、僕が行くよ。僕のほかにも会社を辞めて植木屋のアルバイトをやっている人がいるから、２、３人連れて行く。 常に将来へのビジョンを描いておけ。それが人々に希望を植え付ける。 やるべきことが決まったならば執念をもってとことんまで押し詰めよ。問題は能力ではなく執念の欠如である。 物事を成就させる力は何か、その力の中にはむろん能力があろう。だが能力は必要な条件であっても十分な条件ではない。十分な条件とは、その能力に、起動力、粘着力、浸透力、持続力などを与える力である。そのような諸力を私は執念と呼びたい。 考えるより当たれ。体当たりによって生きたアイデアが生まれる。 成功は次の成功への呼び水とせよ。失敗は次の成功への足がかりとせよ。この二つの相反する格言は、アフターケアの大切さを指摘している点で、共通の真理なのである。 会社で働くなら知恵を出せ。知恵のない者は汗を出せ。汗も出ない者は静かに去っていけ。 諸君にはこれから３倍働いてもらう。役員は１０倍働け。俺はそれ以上に働く。【覚書き：東芝社長に就任し、事業再建に取り掛かった時のスピーチでの発言。】 やりがい、働きがいは、やってみてはじめて出てくる。やりもしない、働きもしないで、どうしてそのような喜びが得られるだろうか。生きがいにしてもそうだ。精一杯生きる努力をして、はじめて生きる喜びを知るのだ。 少数精鋭という言葉がある。この言葉には二つの意味がある。一つは「精鋭を少数使う」ということである。そしてもう一つは「少数にすれば皆が精鋭になりうる」ということである。私は後者の意味を重視したい。前者だとすでに出来上がった精鋭を自分の手元に集めるということで、虫がよすぎるというものだ。後者では今自分の手元にいる玉石混交（ぎょくせきこんこう）の人々を、玉にはますます磨きをかけ、石にはトレーニングによって玉に変えていこうということで全員の能力を底上げすることを意図している。 私が最も重視するのは「早期・重課・鍛錬主義（早いうちに、重い課題を与え、鍛え上げる）」である。どんな人でも若いうちから、能力を上回る程度の仕事を与え、厳しく鍛える。そのような困難に立ち向かい、努力を重ね、苦労を積まねば人は育たぬ。実力と人間は形成されぬ。教育はキレイごとではダメなのである。 どんな人にも必ず一つぐらいは長所がある。上に立つものは、その長所を活用するのだ。長所をどんどん伸ばしていくと、短所はだんだん影をひそめてゆくものだ。このことを忘れてはならない。複数の人による共同作業のとき、もっとも重要なチームワークといわれるものも、各人の長所をうまく組み合わせることに他ならない。一人一人の長所が異質であればあるほど、チームワークの相乗効果は大きい。 各部門がお互いに議論しあうのは良いことだ。馴れ合いで議論そのものがなくなることは、恐るべき腐敗だからだ。しかし、その議論はあくまで前向きでなければなるまい。議論は「互いに自らを問う」ところから始まらねばならない。自らの姿勢を正すことが先決である。 組織はダイナミック（動的）でなければならない。たとえばルールを作っても、はじめたときは新鮮味があるが、ちょっとたつとマンネリになってしまう。今日決めたことでも翌日になると必ずいくらかのマンネリが生じているんだと私は言っている。企業は絶えずダイナミックでなければならない。清水でも動かなければ腐ると言われる。組織体には絶えず揺さぶりをかけておく必要がある。 相互信頼を本物にするため、まず自分が他から信頼される人になる。信頼される人になるためには、どのような行動基準が求められるのか。この五カ条はわかりきったことかもしれない。しかしわかりきったことが、なかなか行えないのである。 「仕事の報酬は仕事である」とは、藤原銀次郎さん（※）の言葉である。賃金と仕事の関わり合いについては、いろんな立場からの様々な議論があろう。けれどもそれらを超えていることは、人間の喜びは金だけからは買えないという一事である。賃金は不満を減らすことはできても、満足を増やすことはできない。満足を増やすことのできるのは、仕事そのものだといわねばならぬ。どんな仕事であろうと、それが自発的主体的に行動できるような仕事になってくれば、人々はそこから働きがいを感ずるようになるのだ。 人が人に向かってとる態度には、四つの類型がある。（１）自分にも甘いし、相手にも甘い。（２）自分には甘いが、相手には厳しい。（３）自分には厳しいが、相手には甘い。（４）自分にも厳しいし、相手にも厳しい。ある心理学者によれば、職場における上司の自己評価は３、４に集中し、部下に上司を評価させると１、２に集中する。ここで言いたいのは、人に向かって厳しさに欠けることがあるのは、自分自身に厳しくなかった証拠だ。管理者が部下をよく管理するためには、まず自らを管理することが必要なのである。 上司へのリーダーシップをうまく取れない人が、どうして部下へのリーダーシップをうまくこなすことができようか。上へのリーダーシップといえば、奇矯というかもしれぬ。しかし我が国では、あまりにも上下の差別が強すぎると思う。たしかに、年齢や勤続年数や賃金では上下の差がある。だが一人一人が担う職能は、横に並んでいると考えたい。横に並んで切磋琢磨するのである。このように考えれば、リーダーシップは上へ向かっても発揮されなければならない。 人と機械の原価計算をして、どちらが安くつくかという考え方では、これからは通らなくなる。人間には人間らしい仕事をしてもらうという立場から、取り組むべきだろう。そうでなければ人々は喜んで企業にとどまってくれなくなる。 リスクの大きさと利益の大きさは比例するものだ。リスクが小さければ、誰もがその機会を追及するから、利益も小さい。逆にリスクが大きければ、得られる利益は大きい。利益とは、リスクに対する対価だと言わねばならぬ。 問題とは、けっして日々解決を迫られている目前の問題をさすのではない。真に我々が取り組むべき問題とは、現状にとらわれずに「あくあるべき姿」の中に見出す不足部分をさすのである。問題意識を持つことは、このギャップを意識することを言う。問題はかくあるべき姿を求めて、日々真剣に自己の任務を掘り下げ追求し続ける意欲のある人の目にのみ、その真の姿を現す。問題とは、発見され創造されるものなのだ。 私どもの東芝では、上位者ほど早く出勤するという習慣がすでに定着している。私に言わせれば、当然のことといえる。上位者ほど忙しいはずである。その日の準備段取りは、部下が来る前に済ませておかねばならぬはずである。格別の美談でもなんでもなく、先進国のエグゼクティブやマネジャーがとっくに実行していることなのだ。そんな上司の姿を見て部下たちも変わってきた。古い言葉だが率先垂範こそ、人が人に向かう基本原理だと信ずる。 従業員はビジョンを感得することによって、自分がその集団に所属する意味を見出す。私どものある工場に勤める女性から次のような要旨の手紙をもらったことがある。「私は今まで単純な作業に従いながら、来る日も来る日も無自覚に過ごしてきました。ある日上司から、長期計画の話を聞きました。この工場を世界一のモーター工場にするので、私にも参加してくれと言われました。自分の仕事がこんなに素晴らしいものだと感じたのは初めての経験でした」 我々のようなメーカーにとって、研究開発こそは企業の生命を左右する。それゆえ私は、予算を大幅に削減せざるを得ない時期にあっても、研究所に対してだけは申請通り認めてきた。金が成果と結びつくというよりも、金を減らしたために所員の士気が低下するのを恐れたからである。 私はナポレオンのような人物は、あまり好まない。権力をもってロシアを征服したいとか、アルプスを越えてイタリアを征服したいといった野望を持つのは嫌いです。僕は覇権を好まないんだ。社長といえども、命令するなんてことはできないはずだ。ただ、社長としてはあらゆる計画を必ず実行する責任がある。業績の見通しと、配当を決めたからには、すべて社長の責任となる。決めたことに対しては、責任上私はシビアにならざるを得ない。 石川島播磨重工の社長のとき、こんなことがあった。ある部長がきて「部下に何回もアドバイスしても仕事が思うようにはかどらない」と、ほとほとまいっていた。そこで僕は言ったんです。それじゃ君、息子さんに下駄をそろえろと言って、三べん言ったらそろえるか？と。自分の子供が洟（はな）を垂らしていたら洟をかむまで、１００ぺんでも２００ぺんでも注意するだろう。ところが自分の肉親とは違うからといって、社員に三べんいってもやらんからと、放り投げるのはおかしいじゃないか。その社員が仕事をやるまで忠告しろ。 大きな事業でも小さな仕事でも、一つの失敗がそれだけで命取りになることがある。その失敗にくじけ、しっぽを巻いてしまうからだ。一回限りの失敗は、実はまだ失敗とは限らぬ。肝心なことは、ところんまで失敗の原因を見極め、同じ失敗を二度と繰り返さないことだ。そうすると失敗は成功の母となる。 十年間でどういうふうに変化するのかということについて常に我々は一応の見通しを持たなければならない。それから超産業社会に進みつつあるという一般的な知識をもっと重視する必要があろう。変化することが企業の本質であり、変化に先んじて変化を作り出す企業が必要ではないか。 入社試験の時に、多くの志願者に「あなたの家では何か東芝商品をお持ちですか」と尋ねたところ実に９０％近くの人が何かしら持っていた。そこで考えた。不合格者だとて東芝製品の潜在的愛用者なのだから、おろそかに扱っては罰が当たる。その人たちがたとえ不合格になっても、東芝にいいイメージを持ち、固定ファンになってくれればありがたい。ということで不合格者への通知にも、十分な神経を使い、心のこもった文章をつづった。人を見たら、誰でも客と思うべきだ。 実績が予算を大きく上回ることがあるが、トップはこれを喜んではならぬ。実績が予算を下回った時以上に、警戒すべきであろう。控えめに作成された予算は、もはや予算の名に値しない。予実算は一致するのが原則である。これは、予算を建設的行動の指標と考える立場である。予算を支配する考え方である。幹部の見識の問題である。 学校というものは社会に出るためのウォーミングアップの場所に過ぎない。いま、どの学校がいいかなんとか、みんなが目の色を変えているのは、あれは単なる親のエゴに過ぎない。僕自身は大学に行く気なんて全くなかった。好きな機械を作っていれば、それでよかったんだ。 私は思考の大切さを否定するものではない。しかし行動となって現れないような思考は、ビジネスにとって無用であり、ときには有害でさえあると思う。行動を伴わない思考は、腐敗を生むからである。思考と行動は、むしろ両方が相互作用を積み重ねながら成熟してゆくとみるべきではないか。一つの思考を行動に移し、その行動を吟味しながら次の思考を生み出す。そんなスパイラルの中から行きたいアイデアが生まれてくる。 「人はその長所のみとらば可なり。短所を知るを要せず」この荻生徂徠（おぎゅう・そらい）の言葉は誠に感銘深い。完全な人は存在しない。どんな人にも長所短所が必ずある。そこに人生の妙味があるはずである。ところが、人が人を見る場合、とかく長所は見たがらず、短所を見たがる。飲み屋でのサラリーマンの会話を聞いていると、そのことがよくわかる。職場でも短所をあげつらう減点主義が横行している。こんなマイナス評価は、人の心を腐食するばかりだ。短所を知るを要せず。 われわれの周囲には、同じような能力でスタートしても長いマラソンレースの間に差がついて、ゴールで大きく水が開くという事実が厳然としてある。俗にいう「根性」にあると思う。根性とは、いろいろ定義の仕方があるだろうが、要するに「仕事へのよくの強度と持続力」だといえよう。仕事へのよくは実は誰でも持っている。だが人によって、強い弱いの差があり、長続きするか線香花火に終わるかの差がある。人よりも強い欲、長続きする欲で、途中でへこたれず最後の勝利を勝ち取ろうではないか。 今の大学は、人間尊重とか言って、人間をちっとも尊重していない。ただ知識を吸収させるエリート教育をしているだけだ。一流大学は就職へのパスポートだなんて言っているが、何が一流なのか。ぼくにはさっぱりわからない。教育なんてものは、本当を言えば人間を創るんでしょう。人間とは人間らしいということでしょう。松の木なら松の木に育てたらいい。松の木を杉の木に育てる必要はどこにもない。 価値観というものは、時代とともに変わっていくのが当たり前だ。それでなきゃ、歴史は生まれない。仲間のご老体たちが「このごろは価値観が違って困る」とこぼしているが、そんなことは当然のことなんです。僕らの世代だって個人によって価値観は違うのだし、価値観が一緒になったら、それは独裁国家ですよ。 計画とは将来への意思である。将来への意思は、現在から飛躍し、無理があり、現実不可能に見えるものでなくてはならない。現在の延長上にあり、合理的であり、現実可能な計画はむしろ「予定」と呼ぶべきだろう。将来への意思としての計画は、困難を受け入れ、困難に挑み、困難に打ち勝つモチーフを自らのうちに持たなければならない。 僕は石川島（播磨重工）でもそうだったけど、社員をクビにはしない。役付取締役に全部平取締役になってもらった。ウエットといやあウエットだけど逆なんだ。人はすぐあれはこの点が駄目だと欠点を言うじゃないですか。神様はそんなことしませんね。誰だって長所があるもんだ。長所を見ないで人事をやるなんておかしいですよ。そういうところで外れた人はぼくの直属にします。それが僕のやり方。意見は言います。熱を入れてしゃべるから社長は怒ったなんて誤解されることもあるが、ぼくは怒ったことなんてないんだ。 死んだあとのことは引き受けてやるから、死ぬ気でやれ。 いつの時代を見ても「今の若い者は、実によくやっている」なんて年寄りがいってきた時代はないはずなんだ。昔から「今の若い者はどうしようもない。世の中は悪くなる一方だ」と、年寄りはぼやいてきたんだ。だからといって、ぼやいてばかりもいられない。年寄りはどんどん荷かけ役をやって、若い人たちに荷物を背負わさねばならない。おしなべて考えれば、世の中は悪くなった面も少しはあるかもしれないが、良くなったほうが多いに決まっている。世の中そういうものだ。 どんな人にも長所と短所が必ずある。ところがサラリーマンの会話を聞いていると、短所をあげつらう減点主義が横行している。これでは人の心を腐食するばかりで職場の活力も失われてしまう（土光敏夫、どこうとしお、石川島播磨重工社長・東芝社長を歴任、第４代経団連会長、質素倹約な生活と猛烈な仕事ぶりから多くの評価を受ける） 行動となって現れないような思考は無用であり、時に有害でさえある。思考と行動は相互作用を積み重ねながら成熟していくもので、その中から生きたアイデアが生まれてくる。行動は思考の芽を育て伸ばす触媒なのだ（土光敏夫、どこうとしお、石川島播磨重工社長・東芝社長を歴任、第４代経団連会長、質素倹約な生活と猛烈な仕事ぶりから多くの評価を受ける） 稲盛和夫 | ビル・ゲイツ | シェイクスピア | 織田信長 | 秋山真之 | 徳川家康 | むのたけじ | 渋沢栄一 | 藤田田 | 成功 | 孫正義 | ジェイ・エイブラハム | ジャック・ウェルチ | 本田宗一郎 | 山本五十六 | チームワークの名言 | 勝海舟 | アントニオ猪木 | 安田善次郎 | アンドリュー・カーネギー | ↑ページ先頭に戻る Sponsored 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DREAM.17
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ＤＲＥＡＭ 2011年「DREAM.17」
| ２０１１年９月２４日 埼玉・さいたまスーパーアリーナ 観衆９２７０人 | ||||
| ▽無差別級ワンマッチ ５分３Ｒ | ||||
| ○ | ミノワマン （フリー） | １Ｒ４分３９秒 袈裟固め | バル・ハーン （モンゴル） | ● |
| ▽バンタム級世界トーナメント１回戦 ５分３Ｒ | ||||
| ● | ユサップ・サーデュラエフ （米国） | 判定 ０−３ | ホドルフォ・マルケス・ディニス （ブラジル） | ○ |
| ▽バンタム級世界トーナメント１回戦 ５分３Ｒ | ||||
| ○ | 今成 正和 （チーム・ローケン） | ３Ｒ０分４６秒 腕ひしぎ十字固め | エイブル・カラム （米国） | ● |
| ▽バンタム級世界トーナメント１回戦 ５分３Ｒ | ||||
| ○ | ビビアーノ・フェルナンデス （ブラジル） | １Ｒ０分４１秒 チョークスリーパー | 大塚 隆史 （ＡＡＣＣ） | ● |
| ▽バンタム級世界トーナメント１回戦 ５分３Ｒ | ||||
| ● | 所 英男 （リバーサルジム武蔵小杉 所プラス） | 判定 １−２ | アントニオ・バヌエロス （米国） | ○ |
| ▽ミドル級ワンマッチ ５分３Ｒ | ||||
| ● | 中村 和裕 （吉田道場） | 判定 １−２ | ジェラルド・ハリス （米国） | ○ |
| ▽ライト級ワンマッチ ５分３Ｒ | ||||
| ○ | 北岡 悟 （ＬＯＴＵＳ） | 判定 ２−１ | ヴィラミー・シケリム （ブラジル） | ● |
| ▽ウェルター級ワンマッチ ５分３Ｒ | ||||
| ● | 桜庭 和志 （ＬＡＵＧＨＴＥＲ７） | ２Ｒ２分４２秒 肩固め | ヤン・カブラル （ブラジル） | ○ |
| ▽フェザー級ワンマッチ ５分３Ｒ | ||||
| ● | 宇野 薫 （ＵＣＳ） | １Ｒ４分１８秒 ＫＯ | リオン 武 （シューティングジム横浜） | ○ |
| ▽フェザー級ワンマッチ ５分３Ｒ | ||||
| ○ | 川尻 達也 （Ｔ−ＢＬＯＯＤ） | ３Ｒ２分３０秒 肩固め | ヨアキム・ハンセン （ノルウェー） | ● |
| ▽ライト級ワンマッチ ５分３Ｒ | ||||
| ○ | 青木 真也 （パラエストラ東京/Evolve MMA） | １Ｒ４分５７秒 裸絞め | ロブ・マックロー （米国） | ● |
DREAM JAPAN GP FINAL?2011バンタム級日本トーナメント決勝戦?
From Evernote: |
DREAM JAPAN GP FINAL～2011バンタム級日本トーナメント決勝戦～Clipped from: http://www.sponichi.co.jp/battle/dream/2011/result/0716/index.html |
ＤＲＥＡＭ 2011年「DREAM JAPAN GP FINAL〜2011バンタム級日本トーナメント決勝戦〜」
| ２０１１年７月１６日 東京・有明コロシアム 観衆８１４２人 | ||||
| ▽ライト級ワンマッチ １Ｒ１０分、２Ｒ５分 | ||||
| ○ | 光岡 映二 （フリー） | ２Ｒ判定 ３−０ | ブルーノ・カルバーリョ （ブラジル） | ● |
| ▽ウェルター級ワンマッチ １Ｒ１０分、２Ｒ５分 | ||||
| ● | 石川 英司 （ＧＲＡＢＡＫＡ） | ２Ｒ判定 ０−３ | マリウス・ザロムスキー （リトアニア） | ○ |
| ▽ライトヘビー級ワンマッチ １Ｒ１０分、２Ｒ５分 | ||||
| ○ | 水野 竜也 （フリー） | １Ｒ４分４１秒 ＫＯ | トレヴァー・プラングリー （南アフリカ） | ● |
| ▽バンタム級日本トーナメント３位決定戦 １Ｒ１０分、２Ｒ５分 | ||||
| ○ | 大沢 ケンジ （和術慧舟會 HEARTS） | ２Ｒ判定 ３−０ | 藤原 敬典 （秋本道場） | ● |
| ▽ライト級ワンマッチ １Ｒ１０分、２Ｒ５分 | ||||
| ○ | 川尻 達也 （T-BLOOD） | １Ｒ４分４１秒 ＴＫＯ | ドリュー・フィケット （米国） | ● |
| ▽ＤＲＥＡＭライトヘビー級タイトルマッチ １Ｒ１０分、２、３Ｒ５分 | ||||
| （王者） | （挑戦者） | |||
| ○ | ゲガール・ムサシ （オランダ） | １Ｒ３分２９秒 ＴＫＯ | 泉 浩 （プレシオス） | ● |
| ▽バンタム級日本トーナメント決勝戦 １Ｒ１０分、２Ｒ５分 | ||||
| ○ | 所 英男 （リバーサルジム武蔵小杉 所プラス） | ２Ｒ判定 ３−０ | 今成 正和 （チーム・ローケン） | ● |
| ▽ＤＲＥＡＭフェザー級タイトルマッチ １Ｒ１０分、２、３Ｒ５分 | ||||
| （王者） | （挑戦者） | |||
| ○ | 高谷 裕之 （高谷軍団） | ３Ｒ判定 ２−１ | 宮田 和幸 （ＢＲＡＶＥ） | ● |
原発事故の被爆量推定のための問診票
今頃こんな調査が送られてくることについて以下の点で怒りを感じます。 ・この程度の作業をするのに時間がかかりすぎである。誰かが邪魔でもしてるとしか思えない。 ・だれも半年以上前の行動について、正確に記憶していないと思われるため正確な調査にならない。 ・放射線量の高低差は同じエリア内でも大きいので、行動記録からの推定では、正確とはいえない。直接図ったほうが早くないのか。 ・適切な対処方法が見つからないので、対処をしたふりをしているとしか思えない。 ・どう考えてもデータ集計の意味合いが強く、被害者が実験動物の扱いを受けている印象を受ける。 ・調査が必要なほどの危険があると思われるなら、そう判断した時点で正確な危険度と対処方法を示唆してほしかった。      |
福島原発事故 補償相談室
10/30 問い合わせ実施 今のところ避難対象地域のみ対象 それ以外の地域の自主避難等の費用については決定ご連絡 そのための被害者連絡先の登録を実施  |
福島原発事故 補償相談室
10/30 問い合わせ実施 今のところ避難対象地域のみ対象 それ以外の地域の自主避難等の費用については決定ご連絡 そのための被害者連絡先の登録を実施  |
